공유경제 기업 `우버` 및 구글·애플·페이스북·아마존 등은 플랫폼 회사

■사상 최대성공 기업들 최대의 파괴자들은 모두 플랫폼을 만들었다? 구글, 아마존,우버, 에어비엔비, 이베이 등 그들이 구축한 플랫폼은 어떤 붕괴를 가져왔나?

인데일리 2016.04.08(금) 박영숙 유엔미래포럼 대표

http://www.indaily.co.kr/client/news/newsView.asp?nBcate=F1002&nMcate=M1002&nScate=1&nIdx=30862&cpage=1&nType=1

미국 스탠포드대학의 미래학자 비벡 와드하(Vivek Wadhwa)

무엇이 이 놀라운 회사들이 그토록 파괴적이 되도록 만들었는가? 이 회사들은 모두 플랫폼을 만든 회사들이다.  

역사상 가장 빨리 성장하고 가장 파괴적인 회사들인 구글, 아마존, 우버, 에어비앤비, 이베이의 공통적인 특성은 상품을 파는 것에 초점을 두고 있는 것이 아니라 플랫폼을 만들었다는 점이다. 플랫폼이 가진 네트워크효과의 영향력은 기술 산업이 오래 전부터 완벽하게 학습한 것이다. 이것이 바로 실리콘 밸리가 다른 산업에 비해 불공정한 이점을 누리게 된 이유이고 모든 정보들이 디지털화되는 것이 중요하게 된 이유이다.

플랫폼은 새로운 콘셉트가 아니다. 이는 공개적이고 전략적 포커스를 가지고 있는 뭔가를 만드는 단순한 방법이다. 

<중략> 

애플은 1980년대 매킨토시의 첫 번째 버전을 만들었을 때 이를 힘들게 배웠다. 애플은 스스로의 독립적이고 폐쇄적인 하드웨어와 운영 시스템을 만들었다. 한편 빌 게이츠는 권력과 이익을 가질 수 있는 핵심요소가 운영체계와 번성하는 생태계임을 알고 있었다. 그는 마이크로소프트 윈도우즈를 다른 회사들이 하드웨어와 소프트웨어를 공급할 수 있는 개방형 시스템으로 설계했다. 더 많은 프로그램이 윈도우즈에서 돌아가게 될수록 더 많은 사용자들이 윈도우즈를 찾게 되고 더 많은 개발자들이 응용프로그램들을 만들게 되었다. 윈도우즈는 90년대에 거의 독점적 지위를 누렸으며 애플은 파산위기에 이르렀다.

다행스럽게도 2007년 애플의 스티브 잡스는 마이크로소프트의 장점을 이해하게 되었다. 잡스는 아이폰 앱스토어와 아이튠즈를 다른 사람들이 콘텐츠를 공급할 수 있는 오픈 플랫폼으로 만들었다. 당시 휴대폰 5대 메이커인 노키아, 삼성, 모토롤라, 소니에릭슨, LG는 휴대폰 산업 이익의 90%를 차지하고 있었다. 그러나 애플은 이 모든 회사들을 뛰어넘었다.

플랫폼이 가진 힘은 제프리 파커(Geoffrey Parker), 마셜 밴 앨스타인(Geoffrey Parker), 상기트 초더리(Sangeet Choudary)가 지은 새로운 책인 ‘플랫폼 혁명’ 이라는 책에 잘 설명되어 있다. 이 책의 저자들은 플랫폼 비즈니스가 생산자와 소비자를 합쳐 고가의 거래를 하게하며 여기에서는 핵심 자산이 정보와 상호작용이라는 점을 설명한다. 이러한 상호작용이 가치의 창조자이며 경쟁력의 원천이다. 애플은 앱 개발자들과 앱 사용자들을 양측이 가치를 얻고 세금을 지불할 수 있는 시장 안으로 연결시킬 수 있었다. 개발자의 수는 사용자의 수가 증가함에 따라 늘어났다. 이는 ‘네트워크 효과’를 만들었다. 이는 가치의 눈덩이가 더 많은 생산을 유발하고 이는 더 많은 소비를 유인하고 이는 다시 더 많은 생산을 가져왔다.

소비자와 상인들을 연결해왔던 쇼핑센터처럼 신문은 오랫동안 독자와 광고주들을 연결해왔다. 기술은 인프라와 자산을 소유할 필요를 줄여주었으며 디지털 플랫폼의 구축의 비용을 대폭 줄여주었다.

파커와 밴 앨스타인, 초더리의 설명에 의하면 전통적인 비즈니스는 선형의 과정을 통제하여 가치를 창조하는 ‘파이프라인’이라고 부른다. 가치사슬의 한쪽 끝에 투입이 이루어진다. 공급자에 의해 소재가 공급되고 일련의 변환과정을 거쳐 소재들을 더 가치가 있는 것으로 만들어낸다. 애플의 비즈니스도 전통적인 파이프라인이었다. 하지만 개발자와 사용자가 연결된 앱스토어와 결합되자 애플은 플랫폼이 되었다. 플랫폼은 네트워크 효과 때문에 기하급수적으로 성장했다.

저자들은 파이프라인에서 플랫폼으로의 전환에는 다음 세 가지의 핵심 사항이 필요하다고 이야기한다.

1. 자원 통제에서 조직화.

파이프라인 세계의 핵심 자산은 광산이나 부동산처럼 유형의 것이었다. 플랫폼에서의 가치는 지적자산과 커뮤니티이다. 네트워크는 디지털 경제에서 가장 가치 있는 자산인 아이디어와 데이터를 생성한다.

2. 내부 최적화에서 외부 상호작용.

파이프라인 비즈니스는 노동력과 절차를 최적화하여 효율성을 달성한다. 플랫폼의 핵심은 생산자와 소비자 간의 더 많은 상호작용을 활성화시키는 것이다. 효과성과 효율성을 개선하기 위해서는 생태계 자체를 최적화해야 한다.

3. 개인보다 생태계에 더 가치를 부여함.

플랫폼에서는 전통적인 비즈니스처럼 단일 소비자의 가치에 집중하기보다는 순환적이고 반복되며 피드백을 통해 이루어지는 과정의 생태계를 확장함으로 얻어지는 총 가치에 초점을 둔다.

월마트, 나이키, 존 디어(John Deere, 미국의 트랙터 등 산업장비 제조업체), GE와 같은 회사들은 자신들이 속한 업계에서 플랫폼을 형성하고 있다. 예를 들어 존 디어는 농업용 제품의 허브가 되기를 원한다. 그러나 산업의 기반이 되는 기술과 규제가 각기 다르기 때문에 모든 산업이 플랫폼이 활성화 된 것은 아니다.

<중략>

월코트에 따르면 우버는 무인자동차를 위한 전략적 의도를 가지고 있지만 인간 운전자를 위한 기술로 진화했다. 우버는 기술, 소비자 행동, 규제의 변화에 따라 신속하게 진화하는 플랫폼을 구축했다. 플랫폼을 구축하기 위해서는 비전이 필요하지만 미래에 대한 예측이 반드시 필요한 것은 아니다. 필요한 것은 상점 대신 쇼핑센터를 구축할 때 발생되는 기회를 이해하고 유연하게 대처하는 능력이다.

==========================

[관련기사]

■대박치는 기업들이 공유하는 특징들은 무엇인가? 그들 모두는 플랫폼을 만든다. 이제 개방시스템으로 많은 사람들을 끌여들이는 박리다매 즉 공유경제만 성공한다.
인데일리 2016.04.08(금) 박영숙 유엔미래포럼 대표
http://www.indaily.co.kr/client/news/newsView.asp?nBcate=F1009&nMcate=M1008&nScate=1&nIdx=30905&cpage=1&nType=1

<중략>

쇼핑몰이 소비자와 생산자를 연결하는 것처럼 뉴스는 구독자와 광고자들을 연결한다. 변화하는 것은 신기술이 인프라 비용을 줄이고 대규모 투자의 필요성을 줄여주는 것이다. 그것이 바로 디지털 플랫폼을 더 싸게 만들 수 있어야 한다는 것이다. 값싼 플랫폼에 더 많은 구매자와 생산자를 연결시켜주고 박리다매를 하는 플랫폼, 공유경제 즉 airbnb가 바로 돈이된다.

플랫폼을 구축하는 비전은 반드시 필요하다. 그리고 미래예측도 따라야한다. 미래에는 애플이나 구글과 같은 강한 플랫폼 기업도 부족하다. 한때 국내 시장에서 킬러 앱이라 불렀던 우리의 싸이월드, 아이러브스쿨, 다이얼패드, 힐리오(가상 망 서비스)는 다 역사의 뒤안길로 사라지고, 그 후속작이라 볼 수 있는 페이스북, 트위터, 스카이프 등에 플랫폼 자리를 내주었다.

왜 국내 시장에서 성공한 이들 서비스들이 글로벌 시장에서는 무너졌는가? 이들 서비스들에는 '광장'의 기능이 없었던 것이다. 국내에서는 플랫폼이 미약해도 고정적 내수 기반이 받쳐 주니, 그런 플랫폼을 걱정할 필요가 없었던 것이다. 네이버나 다음도 국내 시장의 갈라파고스적 현상으로 어느 정도 수요가 받쳐 주지만, 장기적으로 플랫폼으로 자리 잡을 지가 관건이다.

우리 사회도 유럽의 광장과 같은 플랫폼이 IT 생태계에서뿐만 아니라 우리 사회 속에서도 나오기를 기대한다. 언제쯤 유럽의 여느 도시와 같은 탁 트인 광장이 나올 수 있을까 기대해 본다.