샤오미제이션(Xiaomization·샤오미화), 샤오미의 전략과 현황

샤오미제이션, 샤오미의 전략과 현황

머니투데이/테크M 2015.11.23(월) 박태웅 케이스타일트립 대표

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스마트폰을 만들던 샤오미가 올해에만 세그웨이류의 35만 원짜리 나인봇 미니, 120만 원짜리 60인치 스마트TV세트, 6만 원짜리 폴리카보네이트 소재 여행가방, 24만 원짜리 정수기, 7만 원짜리 1,600만 화소 액션캠들을 잇따라 내놓으면서 한국 주류언론의 주목을 한 몸에 받고 있다.

 

“정신 차리고 들여다보니 샤오미는 저가 휴대전화를 판 게 아니라 모바일 플랫폼을 구축해 애플처럼 생태계를 만든 것이었다. 그들의 경쟁력은 하드웨어가 아니라 소프트웨어다. 물론 정보통신(ICT) 업체들은 모두 플랫폼을 깔아놓고 그 안에서 부가 서비스를 제공하는 생태계 전략을 지향한다. 삼성전자도 노키아도 자체 OS를 만들고 생태계 전략을 구사해봤다. 그러나 성공한 곳은 애플과 샤오미 정도다.

 

특히 샤오미는 부가 서비스에 관한 한 애플을 능가한다. 대륙의 실수 시리즈로 불리는 컴퓨터 주변기기와 각종 가전 및 생활용품들을 줄줄이 내놓으며 팬덤을 늘리고 있다.

 

칩 하나로 인간을 통제한다는 발상과 싼 값으로 휴대전화를 팔아 모바일 플랫폼을 넓게 깔아놓은 뒤 모든 생활영역에 파고든다는 사업전략이 유사하고, 아시아로 뻗어 나가는 샤오미제이션(Xiaomization·샤오미화) 현상이 벌써 샤오미 발 ‘킹스맨의 야심’이 실현되고 있음을 보는 것 같다는 거다.” <중앙일보>

 

“중국인들은 이 같은 샤오미 속도에 열광하고 있다. 이날 샤오미 나인봇 미니가 홈페이지에 출시되자마자 ‘미펀’으로 불리는 샤오미 팬들은 홈페이지에 “극치의 아름다움과 우아함, 순수함이 담겨 있다”며 흥분했다. 벌써부터 GPS 추적 및 이동 거리 기능이 있는 샤오미 밴드와 나인봇을 연계해 이용하겠다는 네티즌까지 등장했다. 전 문가들은 “샤오미의 4가지 정신은 집중과 입소문, 극치, 그리고 속도”라며 “전문 영역을 따로 두지 않고 경쟁력이 뒷받침되는 가격 파괴 제품을 통해 고객들을 사로잡을 것”이라고 밝혔다.” <머니투데이>

 

<중략>

 

샤오미의 전략은 중앙일보 기사가 설명한대로 ‘애플처럼 생태계를 만든다’는 것이다. 샤오미의 CEO 레이쥔은 10월 2일자 <월스트리트저널>과의 인터뷰6에서 이것을 1만 번은 넘게 설명했다고 말한다.

 

<중략>

 

그런데, 이거 어디서 많이 듣던 말 같지 않은가? 맞다. 통신사들이 늘 해오던 말이다. 때로 TV 제조업체들이 그런 말을 하기도 했고, 동네 유선TV사업자들도 가끔 이렇게 말했다. 그렇다면 스마트폰 시장뿐 아니라, 유무선 인터넷, 유선 전화기까지를 지금도 모두 가지고 있는 통신사들은 왜 이렇게 하지 못하고 있을까? 간단한 이유다. 원래 그들의 것인 적이 없었기 때문이다. “통신사들, 빨랫줄 장사만 하면 망해”<중앙일보 2011년 11월 28일> 7 LG유플러스의 이상철 부회장은 통신사의 인터넷 사업을 ‘빨랫줄 장사’라는 말로 표현했다. 망만 갖고 있을 뿐, 그 위에서 생기는 모든 부가가치는 네이버, 애플, 구글 등이가져가고 있다는 뜻이다.

 

레이쥔은 이렇게 말했다. “그들은 TV를 보고 음악을 듣고 책과 뉴스기사를 읽는다. 샤오미가 이 모든걸 제공한다. 이건 샤오미가 거대한 콘텐츠 채널이란 얘기 아닐까? 샤오미 사용자들이 하루에 폰을사용하는 횟수는 115회, 샤오미 폰에서 보내는 시간은 평균 4시간 반이다. 우리가 갖고 있는 게 얼마나 강력한 방송 플랫폼인지 한번 상상해보라!”

 

<중략>

 

정말 샤오미가 이 모든 걸 제공하고 있을까? 중국의 앱스토어 시장 통계는 이 말이 사실과는 거리가 있다고 말한다. <차이나인터넷와치> 보도에 따르면, 2014년 4분기 기준 중국 앱스토어는 바이두 계열(42.0%), 텐센트 계열(22.3%), 치후360 계열(21.8%)이 전체의 86% 이상을 차지하고 있다. 중국 앱스토어 통계는 조사기관마다 조금씩 다르지만, 이 셋이 대부분을 점유하고 있다는 것은 어디나 같다. 망을 가진 통신사가 아니라, 앱스토어를 가진 애플과 구글이, 검색엔진을 가진 구글과 네이버가, 소셜미디어를 가진 페이스북과 인스타그램이 사실상 부가가치의 주인이었다면, 그 사정이 샤오미에 이르러서만 예외이기는 어렵다.

 

<중략>

 

이런 결과는 두 가지 점에서 샤오미에게 위협적이다. 첫 번째, 시장에서 의미 있는 1위를 차지하지 못하면서 플랫폼이 되기는 어렵다...(중략) 둘째는, 샤오미 특유의 수익모델 때문이다.

 

<중략>

 

두 개의 질문이 남는다. 첫 번째, 스마트폰에서 아직 확고한 지위를 갖지 못한, 혹은 조금씩 밀리고 있는 상황에서 그것을 지렛대삼아 스마트홈 혹은 IOT 플랫폼으로 나간다는건 얼마나 현실적일까? 두 번째, 샤오미 특유의 수익모델로 이런 장기 레이스를 얼마나 더 오래 펼칠 수 있을까?

 

샤오미의 수평적 조직문화와 3개층으로만 이뤄진 단순한 조직구조, 사용자를 적극적으로 끌어들이는 샤오미 특유의 DNA는 아시아권에서는 선례를 찾기 어려울 정도로 탁월하다. 열렬한 사용자그룹인 ‘미펀’을 기획에 직접 참가하게 하고, 샤오미의 스마트폰 운영체제(OS)인 '미유아이(MIUI)'를 하나의 신성한 제례처럼 매주 금요일 오후 5시마다 업데이트하는 방식도 찬사를 받아 마땅하다. 샤오미가 내놓는 다른 제품들도 그만큼 단순명료하게 사용자 가치에 집중한 것들이 많다. 늘 값에 비해 높은 가치를 준다.

 

하지만 이미 커버린 샤오미에게는 그 이상의 것이 필요하다. <프레시안>의 성현석 기자가 지적한 것처럼 샤오미는 지금까지 소비자의 기대보다는 좋은 제품을 만들어서 성공했다. 그러나 소비자의 기대치는 끝없이 올라간다. 애플이 매번 공전의 히트를 치는 새 제품을 내놓는데도 그때마다 “혁신은 없었다”라는 기사가 나오는 것도 그 때문이다. 기대치가 실력을 추월하기 시작할 때 – 그리고 이미 스마트폰에서는 그렇게 된 것처럼 보이는데, 샤오미와 똑 같은 방식으로 치고 올라오는 후발주자들이 시장을 빼앗아가기 시작할 때 샤오미는 무엇으로 살아남게 될까.